思科系统公司的CEO约翰·钱伯斯6岁时有过一段溺水经历，这段经历教会了他在落水后如何自救：首先要保持冷静，然后顺流而下，瞄准一块陆地后奋力游过去。而他执掌了将近14年的思科公司也曾在互联网泡沫破灭时期险些溺水而亡，不过钱伯斯很快找准了登陆点，带领公司恢复了元气。

　　从那时起，这位CEO就展现出了近乎不可思议的逆境生存能力，带领思科度过一个个低迷时期，早早领先于竞争对手准确预见新兴市场和互联网技术的发展趋势，带领公司劈波斩浪，即便是在经济紧缩时期也不例外。

　　对于一家从产品开发到全面上市需要6年左右的公司而言，准确预测未来的能力十分关键。思科是怎样做到的呢?它建立了哪些流程，能让它预见并利用未来趋势?

　　钱伯斯在接受《哈佛商业评论》英文版高级编辑布朗温•弗赖尔和前任主编托马斯•斯图尔特的采访时，谈了发现和把握“市场转折”契机的重要性。在他看来，市场转折是推动技术市场发展的一股潜流。它是市场突变的先兆，可能是受到客户、行业或者经济因素的推动，而它的意义往往要在5〜7年后才能被市场所真正认识。例如，开源软件的发展趋势就是包括微软在内的许多公司始料不及的，而思科却预见到了。

　　思科在很早的时候就知道该如何感知市场转折趋势：仔细聆听客户的想法，观察人口状况和经济状况的变化，以及其他一些细微的线索。例如，在20世纪90年代初，思科发现有些客户开始从专有网络转向IP网络。虽然当时的网络设备还不具备语音传输能力，但思科却看到了IP网络5年后的巨大潜力，于是它开发了用于IP语音传输的路由器，并主动找电信运营商合作建设面向未来的商业模式。

　　在准确预测市场转折趋势之后，公司所要做的就是充分把握和利用这一趋势。随着同时发生的市场转折越来越多，公司唯有发挥全体员工的集体智慧，而不是靠高层少数精英的个人能力，才能抓住市场转折机会并取得成功。为此，思科采取了协作式管理的模式，具体措施包括：

　　消除等级制度在新的管理模式下，钱伯斯放弃了原来命令与控制型的领导方式，学会了放权。结果他发现，团队的决策不亚于他本人的决策，甚至更好。而且很重要的一点是，员工们在决策上倾注了更多心力，因而执行起来更快、更坚决。钱伯斯要求手下的高管也转而采取这种新的管理模式。

　　采用协作型团队 思科组建了两类跨职能的协作型团队，称之为“理事会”和“委员会”，能够使具有相关专长的人们一起快速制定和执行关键决策。如果某项业务机会可能创造100亿美元的收入，思科就成立理事会;如果有望创收10亿美元，则成立委员会。事实上，思科许多高管的薪酬都更多地取决于他们在所属委员会或理事会里的成功程度，而不是他们个人的业绩好坏。这样，管理层就能考虑公司综合能力范围内的许多机会，而不是让单个部门去孤立地审视它们。

　　利用视频会议技术 思科经常使用高清视频会议系统“网真”，这套设备使得公司能够随时召开会议，并且不必顾及差旅问题，从而有助于团队迅速决策。

　　在实施了协作式管理模式后，思科的各个团队能够根据解决问题的需要合理地配置资源，工作效率达到了一个全新的高度。思科现在能同时管理二十几项跨部门的重大项目，而过去公司每年只能管理一两项这样的任务，这让思科大大地提高了竞争力，在多变的技术世界里保持了领先地位。

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