成立 33 年的李宁集团，经过起起伏伏，如今已经成为年轻人颇为追捧的专业运动品牌。“一切皆有可能。”李宁集团辉煌的背后，离不开其数字化转型带来的成果。

近日，李宁集团信息技术系统总经理李飞接受媒体采访，讲述了李宁集团的数字化战略以及基于 SAP 打造的数字底座，从而更好地实现李宁集团的数字化转型。

李宁的数字化战略三部曲

李宁集团在数字化转型中，其数字化战略主要涉及规划蓝图、建设路径以及数据治理和数据分析三个方面。为此，李宁集团建立并完善了 IT 能力，协调内部开发资源和合作伙伴资源，有效推动数字化系统建设，以支持各业务形态的发展。李飞认为，数字化战略总体规划蓝图要清晰透明，并且与业务战略要相互匹配，以达成共识。

为了配合整体的业务规划，李飞所在的 IT 团队对数字化战略进行了新的蓝图规划，梳理各业务形态并建立不同的业务系统和平台，以高效支撑集团内的各个业务。

在营销领域，建立消费者运营系统；

在研发领域，注重科技平台研发和面向市场的新产品，建立支撑研发发展产品生命周期的平台；

在供应链领域，制定供应链全面协同规划，全面打通和供应商、工厂等上下游合作伙伴从销售链路到供应链的全链路；

在零售领域，建立一系列支撑门店高效运营的平台，并有效复制到经销商体系发挥重要作用。

李宁集团强调商品、产品双驱动，通过数字化技术、数据分析、算法模型等手段，帮助商品更好地进行商品计划、销售计划和补货调拨等。业务系统支撑的是财务、人力、智慧园区以及数据中台，汇聚的数据反馈到业务系统以支撑业务决策。最底层则实行多云策略，通过自有 IDC 以及多家云服务商共同建立混合云，从而支撑业务系统的运行。

在建设路径方面，李宁集团根据业务发展规划以及系统的重要紧急程度来判断各个系统建设的先后顺序。例如，为了适应未来零售模式转型，建立可复制的零售运营模式，李宁集团建立了零售运营平台，将经销商和批发商按照同样的标准进行要求。

多年的发展使李宁集团积累了大量数据，虽然李宁集团已于 2006 年开始建立数据体系，但是随着各种数据积累、数据模型建立，数据分析方法增多，数据治理显得更加重要。李飞强调，要保障数据能够为未来业务决策提供支持，需要保证数据一贯性，保证数据模型能够在不同系统上运行。其次，主数据和业务数据如何查漏补缺，如何建立统一的数据标准以及指标体系，从而应用在业务分析中也是至关重要的。

李飞表示，数字化转型规划的挑战是如何充分理解业务发展路径，从而相应地规划系统。他指出，“技术不是问题，随着技术的发展，很多事情都是有技术的办法来实现。但是技术实现后对业务产生的作用，必须时刻贯穿到整体规划以及规划落实过程中。”为此，李飞要求技术团队和数字化团队具有产品经理的能力，能够深入根植到业务，充分理解公司业务战略目标，了解行动计划，理解后将其转换为技术语言，并推动保障技术落地。

重塑：与 SAP 携手合作的 23 年

李宁集团与 SAP 的合作可以追溯到 2000 年。当时李宁集团开始实施 SAP 产品，成为中国体育用品行业第一家使用 SAP 系统全面管理业务的公司。此后，李宁集团围绕 SAP 开发了多个业务系统，并根据业务发展规划持续推进信息化系统的建设，逐步建立了技术平台、数字平台和数据平台等。

在 2006 年前后，李宁集团对 SAP 系统进行了升级，并基于 SAP 系统建设了前端业务系统，包括零售业务系统、供应链系统、物流系统、商品管理系统以及客户系统等等。

然而，随着李宁集团业务持续发展和变化，原有的 ERP 系统的响应能力逐渐下降，业务流程也急需重塑升级，因此，李宁集团决定在 2022 年将 SAP 系统升级到 SAP S/4HANA。这一升级有助于夯实李宁集团的数字底座，支撑业务变革，适应业务未来发展。

据李飞介绍，在李宁集团 SAP 系统升级过程中，强调的是对业务流程的重塑，“在项目过程中，很好地将多年来的老的数据、老的业务流程，该修改的修改，该摒弃的摒弃，该纳入的纳入，该优化的优化，从而形成一套新的完善的适应时代的业务流程运营体系。”

据了解，在此次 SAP 系统升级后，在 S/4HANA 主数据创建流程速度提升了 8-10 倍；通过重塑流程，优化了订单管理流程，实现了更全面的订单自动化对接处理，降低了 30%-40%的订单业务工作量，大大提高了业务效率。此外，基于期货合同处理的系统在订货季之后的合同量传输量级非常大，通过这次重塑和升级后，传输效率提升了 10 倍以上，同时优化了库存管理、供应商数据和经销商数据，使数据更加简明清晰。

以 SAP 为核心打造数字底座

李宁集团在制定数字化战略规划时，会评估哪些技术更贴近业务需求，需要快速变化，以及能否支撑数万、数十万、上百万的并发，以及大促时的性能压力。因此，他们以 SAP 系统为核心打造数字底座，并针对不同类型的系统进行分层。

面向终端消费者的 to C 系统需要具备快速变化的能力，以适应业务快速发展。例如官网以及支撑官网运营的中台系统。

中间环节中的专业系统，如物流系统 TMS、仓储管理系统、供应链系统和零售系统等，也需要具备技术敏捷性，以快速响应业务的发展。

面向供应商、经销商和门店等 to B 系统，核心业务流程分为与订单相关和与财务相关两类。财务相关的数据和流程都会进入 SAP 系统，而业务分析相关的数据会进入数据中台。李飞介绍，通过在 SAP 系统的订单与财务业务流程紧密完整地一对一对接，形成业务和财务一体化的核心底座。

从分析业务的角度来看，业务看流水，财务看利润，将利润反馈到业务端，从而判断利润和盈利能力，形成业务闭环。而数据从业务端收集，进入到 SAP 系统后，经过财务分析后反馈给业务端，让业务人员可以更加全面的审视自己的业务。为此，SAP 和数据中台是业务底座，两大平台结合后承接所有业务。

据了解，在 SAP 系统升级过程中，李宁集团将零售、物流、办公、人力、商品、产品等系统与 SAP 系统进行全面对接和打通，将全公司相关的业务流程、财务流程、订单流程和物流流转流程全部集成在 SAP 系统中。

在重塑流程和系统时，数据也进行了调整和归纳，包括主数据、人力主数据、供应商数据等。同时，在新旧的系统打通时还碰撞出新的系统。李飞表示，“以前也做了很多项目，但是没有一次像这次重塑 SAP 时所对接的系统这么多，一共有 15 个系统，其中 8 个重要系统与 SAP 完成全面业务对接。”