你的管理团队已经为数字化转型做好了准备，但他们不知道自己的认知盲区在哪里。

考虑到公司必须面对的经济不确定性、劳动力短缺和供应链问题，那么我们仍有许多棘手的问题需要回答。很庆幸的是，你的老板还没有问这些问题。

多年来，我一直在思考一线的数字化转型问题。通过与各行业的制造商合作，我注意到一种情况，即我的客户总是围绕着如何解决员工沟通这一问题提问。我将在本文中概述几个常见的问题，并给出一系列参考答案。

当你的老板以后向你提出有关数字化转型的棘手问题时，你就能更好地做出合理、全面和战略性的回答。

如何从一线资深员工那里获取群体知识?

时间管理 (GTD) 方法的传奇缔造者大卫·艾伦 (David Allen) 有一句名言：“你的大脑是一个糟糕的办公室。”人脑是用来产生想法的，而不是用来保存想法的。或者，正如一家食品生产商喜欢开玩笑说的那样：“如果你没有对安全培训进行记录，那么你就没有进行过任何培训。”

很遗憾的是，太多的公司并没有接受这一理念。你会感到震惊的是，从工作指导的角度来看，生产商竟然没有进行记录。为了确保群体知识不会在轮班结束或团队成员离职时被遗忘，我有几点建议：

• 每季度进行一次知识突击检查。
• 用食物、饮料、礼物或其他小奖品来激励员工。
• 专门抽出一个下午的时间，收集员工对关键流程的见解，并将其记录下来。
• 如果有必要，可以将这类会议趣味化。

但要确保以数字化方式收集信息，并保证团队中的每个人都能快速、方便地学到经验教训。请记住，缺乏流程记录则无法应对下一次疫情萧条期的生产需求激增。如果你想成为一家可重复、可规模扩展，最重要的是具有运营韧性的公司，那么首先就要进行数字化转型。

我们要如何推广使用员工互联技术?

如果你计划在平板电脑上安装一个新的员工互联平台，那么你可以通过多种方式在企业内部扩大其使用范围。精明的公司通常会以小规模和战略性开始起步，然后向多个地点进行扩展。他们可能会先在一个工厂、场所、办公室或团队进行试点，然后再考虑全面推广。

从领导层的角度来看，其秘诀在于量化收益：确保 KPI 的提升与成功使用某一技术相关联，从而体现出发展势头。你必须设定适当的期望值。扩大使用规模不会一蹴而就。

但是，当团队中更多的成员看到你是如何从 a 点到 b 点时，他们就会对你独特的创新过程有更多的了解。最终，你可以在未来邀请他们开展更有效的合作。

当你完成了试点工作，并对其有了一些基本的了解，那么继续推进，然后与其他团队合作就变得水到渠成。你要为快速推广使用奠定基础，从而大范围应用就不再是一场艰苦的战斗。

你的数字解决方案和培训如何为公司的招聘目标提供支持?

几乎所有行业的高管都在关注快速退休的劳动人口、招聘年轻一代员工和保持创新能力。这不仅是制造业的招聘趋势，也是所有垂直行业的招聘趋势。

我公司的一位客户是运营主管，他建议领导者要利用科技和培训来吸引和留住新员工，从而打破这一趋势。在面试、现场参观、招聘会和 Zoom 通话过程中，一定要展示出公司正在使用的各种技术。如果可以的话，将技术交到员工手中。宣传公司的数字化转型进程，从而使公司成为比竞争对手更好的工作场所。

除了将创新技术作为雇主品牌的组成部分外，在应聘者了解公司情况过程中，一定要强调公司能提供交叉培训和技能提升机会。

在职位描述及其他人力招聘和录用材料中，一定要明确说明。通过数字化解决方案使你的员工队伍与众不同。为求职者描绘未来成为公司一名彼此互联的员工的状态，这样他就无法拒绝你提供的工作机会。

你通过哪些方式使用数字战略来保持员工的敬业度?

你现在已经掌握了群体知识，已经推广使用了员工互联技术，并已将两者融入招聘战略。但如何保持员工的敬业度呢?数字技术能否成为留住员工的一个策略呢?

当然可以。员工互联平台等技术有助于长期留住员工。关键在于如何利用这一技术来吸引员工追求更高的目标。例如，弄清楚如何利用技术完成以下工作：

• 赋予一线员工反馈和改进流程的权力。从员工工作的第一天开始，要确保他们可以放心地提出意见。感谢他们所做的一切贡献，当他们的想法被证明非常有效时，要对他们进行特别表扬。这将提升他们在团队中的地位，并让他们对未来持续改进的前景充满期待。
• 奖励那些符合质量标准和完成生产目标的员工。给予他们经济奖励，并为他们提供现有岗位职责以外的培训机会。或者，为那些掌握新技术的操作人员提供内部晋升机会。赏识是留住人才的火种。
• 能更全面地思考数字化转型的企业才更有可能成功发展。企业可以通过摒弃那些让团队各自为政的旧方式，制定以人为本、技术可推广的战略，从而实现高效(和可盈利)的发展。

总结

有了这些答案，你可以很自信地回答老板提出的这些有关数字化转型的棘手问题。你也一定会制定一个以人为本、技术可推广的战略。