很多人都知道：敏捷项目可以解决快速变更带来的问题。这些变更可能来自市场、系统 需求或是具体实现技术。然而，敏捷项目似乎对一种变更处理不好，就是项目人员的频繁变化。在实施敏捷的组织中，人们要想在项目间分配人力，经常面临这方面的挑战。Roland Ceullar谈到一些进行高效资源管理的方法。在Roland看来：

时不时地，我们 总会遇到这样一个有趣的问题：如何在实施敏捷的组织中做好“资源管理”？“同时有这么多项目在进行，我怎么能让人这么长时间只参加一个项目呢？”

Roland提出：上面的问题有两个根本 错误。

假定我们必须让人们参加不同的项目。

同时进行的项目数目。

他补充说，人不能被视为可被随意移动的单个个体。当人们在团队中工作时，他们要经历“组建期， 激荡期，规范期，执行期（Forming, Storming, Norming, Performing Model）”这四个成熟周期。这需要一定时间。一旦团队开始表现出色，如果再干扰他们就会产生不好的后果。应该保证高效团队在尽量长时 间内不不被拆散。因此，最好根据各个高效团队的不同能力和技术来分配项目，而不是根据项目来分配人。不过这么一来，有些专家仍然因为自己独特的技能而要在项目间切换，他们的感觉就会不一样了。

Joe Ocampo强调了一个问题：人员的矩阵式分配。这就要直接说到一个人在不同项目分 配的百分比上。举个例子：

开发者UberBob被分配到：

◆项目A，占用他25%的时间

◆项目B，占用他65%的时间

◆项目C，占用他10%的时间

在Joe看来，他见过这样的矩阵模型可以在基于RUP的项目中起作用，但是在敏捷项目中却难以发挥效力。在敏捷项目这样做，会破坏团队的合作动力、沟通，并因此影响速度。

将资源固定在给定的项目中，并让他们从头到尾做下去，项目的推进就会充满动力，而且进度也可掌控。矩阵模型会打断沟通的连续性，从而扰乱迭代速度。如果每周都把人员在各个项目间调来换去，那你原先观察得到的团队 速度也会不再有效，而同时团队的动力也被破坏了。即使仅仅是一对一的个人交换，你也别指望团队产出不受影响。

针对组织中多项目的管理，Roland建议使用放慢速度的方式。他认为：组织应该建立项目队列，而不是让团队同时开发多个项目。考 虑到市场和业务的变换，这么做可能不太容易，但却有助于更好地排定项目的优先级和达到预期的关注目标。 这么一来，团队就能在给定项目上不断交付有效产出，而不是同时做多个项目的工作，分散了注意力。

因此，隐含的信息就是：把关注点放在人身上。如果人们都能得到最好的利用，敏捷项目就能得到回报。所以，最好让项目以团队为中心，而不是让人们在项目间

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